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华为任正非:不惑之年从零打拼

2016-11-25 来源:中国网 作者:中国网 编辑:小酱油发布 点击:

华为任正非:不惑之年从零打拼

任正非为人熟知的身份是华为创始人兼总裁,低调朴素、亲和力强已然成为任正非的“个人标签”。“任正非一手创办的华为现在是世界级的公司,2015年公司销售额近4000亿,净利润369亿,任正非身价少说也要60亿,但这么高的身价却没有奢靡。”一位曾和任正非一起工作多年的前华为人士这样说。

不惑之年从零打拼

任正非于1944年出生于贵州一个贫困山区的小村庄,父母都是乡村中学教师。因为父母对教育的重视,使得任正非在那个年代得以坚持读书,并考入重庆建筑工程学院(现已并入重庆大学),自学完电子计算机、数字技术、自动控制等专业技术,及三门外语。可以说学生时代的任正非是一位对技术痴狂又勤奋拼搏的学生。

任正非创业时,已经43岁。43岁的他,从零开始拼搏,谈何容易。但这一切并没有动摇任正非的创业决心,他仍保持着冲劲和锐气,咬紧牙关,挺过了最艰难的时刻,带领华为一路走来,至今成为一家受人尊敬的企业。

如今,人们只是从当年一起和任正非打拼的人那里听到了只言片语:创业之初,华为的办公楼里没有空调,只有吊扇,员工们在高温下挥汗如雨,不分昼夜地作业,设计制作电路板、话务台、焊接电路板,编写软件,调试、修改、再调试。在场的人一起动手给设备装箱订上边角铁,一起搬运装车发货,所有的工作都不分学历、无关职位。在这样的情况下,任正非几乎每天都到现场检查生产及开发进度,及时解决面临的困难。

华为在企业级市场上的主要竞争对手思科前总裁钱伯斯退休后曾对媒体说,“华为正在经历的很多转型对其公司而言都是很好的。”

事实上,已经带领华为成为全球通信设备巨头的任正非并没有停下脚步。就在几年前,他将目标瞄准了智能手机。短短几年时间,华为已经成为这一领域的大玩家。近日,全球市场调研公司Trend Force发布的2016年第一季度全球智能手机出货量报告显示,第一季度中国品牌的智能手机出货总量(含出口)达1.25亿台,以42.9%的市场占比首次超过三星和苹果出货量总和,其中华为以9.3%的市场份额坐稳全球第三的位置。

现在全球有超过20亿人每天通过华为的通信设备访问移动互联网,即使在4G技术领先的欧洲,华为也有过半的市占率。

特色管理之道

在外界看来,任正非作为企业家的管理之道值得称道。

用任正非自己的话说,他希望用一套行之有效的企业文化,实现华为的长久发展。

内部的激励制度是所有公司治理需要面对的核心难题——华为也不例外。目前,华为实行“劳动者分配优先”的机制,在谈及年终奖及股票等分配制度时,任正非曾明确表示:“不要简单地按照条文来区分,而是实事求是地评价他的贡献,真正让那些干得好的人得到利益。奖励要给到奋斗者。”

任正非还在内部会议上表示,将华为员工分级界定为三个层次,并依此分别给予不同的股票和奖金分配。第一类,为普通劳动者,这些人应该按法律相关的报酬条款,保护他们的利益,并根据公司经营情况,给他们稍微好一点的报酬。这是对普通劳动者的关怀;第二类是一般的奋斗者,他们是踏踏实实做好本职工作的小职员。对于这一部分人,应该有适合的岗位安排,只要他们输出贡献大于支付给他们的成本,他们就可以在公司存在。给予他的报酬甚至可以比社会稍微高一点;第三类,就是有成效的奋斗者,他们要分享公司的剩余价值,华为需要这些人。分享剩余价值的方式,就是奖金与股票。这些人是华为事业的中坚,华为渴望越来越多的人走进这个队伍。

在过去的28年中,华为实施的是劳动者与股东的双栖身份持股制度,华为员工的年收入总和(包括工资、奖金、福利)与股票分红的比例平均接近3:1。不少企业家和研究企业管理的机构都认为,正是这样的激励机制,使得华为快速成长,并保持了旺盛的创新能力。

但华为内部和不少管理学者也坦言,任何制度的设计都是有缺陷的,华为的制度今天也暴露出了缺陷。一些早年既是劳动者又是股东的华为人,开始退休了。这种情况下,如果把利润放在第一,带来的结果就是,坐在车上的人都不奋斗,拉车的人的动力也会减弱。

其实,任正非一直在思考如何用更为合理的方式去激励华为人保持前进的激情。就像他在解释华为为什么不上市时所说的,“猪养得太肥了,连哼哼声都没了。科技企业是靠人才推动的,公司过早上市,就会有一批人变成百万富翁、千万富翁,他们的工作激情就会衰退,这对华为不是好事,对员工本人也不见得是好事,华为会因此 而增长缓慢,以至于队伍涣散。”

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